Принципы подбора в бирюзовых организациях, о которых стоит задуматься уже сейчас

Что такое бирюзовые организации, почему это круто и как в них работать эйчару? Поговорили об этом с независимым консультантом в области подбора персонала и кадрового делопроизводства Натальей Булаш.

Цветные организации — от красного к бирюзовому

Причина невероятного технического прогресса 20–21 века — современные организации как формы сотрудничества. Клер Грейвз — американский профессор и доктор психологии — в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики: человек в своем развитии поднимается по условной «лестнице», каждой ступеньке которой Грейвз присвоил свой цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу — консультант и бизнес-тренер — перенес этот подход в контекст управления организациями. За свою историю человечество неоднократно изобретало новые модели объединения усилий. Таким образом организации во всем мире прошли через семь стадий, пять из которых можно наблюдать и сейчас:

Бирюзовая — последняя и самая совершенная стадия. Это — «организации будущего», или «живые организации»; компании с завидными темпами роста и финансовыми успехами. Их сотрудники чувствуют себя хорошо и комфортно, потому что их ценят, у них много свободы в принятии решений, они могут проявлять творчество, и, наконец, их работа осмысленна.

Важно понимать, что резкие переходы из оранжевого в бирюзу — невозможны, потому что нужна серьезная перестройка всего общества. А вот «позеленеть» бизнес вполне может себе позволить.

Кадровый резерв в организациях разного типа

Стадиям развития бизнеса соответствуют и принципы формирования кадрового резерва:

1.0 оранжевые — то, к чему нас приучили 90-е: кадровый резерв формируется из потребностей организации;
2.0 зеленые — компания здесь в роли наставника — хотя идут вместе к целям работника, но все же экономическая цель впереди.
3.0 бирюзовые — трудно отследить, где заканчивается работник, а где начинается компания, они — единый живой организм; гуманистическая цель выше экономической.

Эти три вида кадрового резерва представлены на рынке весьма неравномерно:

1.0 — 90 %;
2.0 — около 9 %;
3.0 — около 1 %, в чистом виде практически не существует.

В России в лучшем случае представлен вариант 2.0. «Бирюзового» варианта, когда компания — не карьерный трамплин, а долгосрочный партнер по жизни, по сути нигде нет — к этому только движутся.

Зачем компании зеленеть

Может показаться, что движение к зеленому, а потом и к бирюзовому типу выгодно только работникам. Какой в этом прок для самих компаний?

Компании тоже заинтересованы в перестраивании бизнеса: потребительство не вечно, ресурсы ограничены, если думать о будущем — изменения столько же необходимы, как и неизбежны.

Нынешнее поколение в России совсем другое, чем поколение 90-х. Молодежь может рассчитывать на более интересные условия труда, на амбициозные проекты и задачи. Ребята не просто идут на работу, они спрашивают, что эта работа может дать, какие ценности несет компания — не декларируемые, а реальные.

Хорошего работники не привлечешь одной лишь зарплатой, ему нужен новый смысл в его работе.

Как я могу реализоваться в компании? Какой продукт/товар/ услугу мы сможем создать? И этот смысл — это изменение организационной структуры компаний, изменение вектора развития к зелени и бирюзе.

Конечно, мы живем не в изолированном мире: политически-экономические кризисы существенно влияют на рынок. Большой кризис отбрасывает назад, к оранжевому, благополучие наоборот приближает к бирюзе. Тем не менее — за оранжевым подходом нет будущего.

Может ли эйчар влиять на перемены

Может ли эйчар быть драйвером перемен? Однозначно — да. Эйчар управляет человеческими ресурсами, не исключая и руководство. Он может инициировать изменения в компании и двигать процессы. Его задача — чутко улавливать настроения и знать, в какой момент развития организации можно «продать» те или иные идеи.

Раньше в организациях было четкое разделение:

кадровик,
рекрутер,
тренер.

Сегодня необходим универсальный эйчар, как сейчас модно говорить – евангелист, который не только знает все тонкости HR-работы, но и коррелирует свои действия с бизнес-задачами, выполняя роль бизнес-партнера, а не исполнителя. Его задача — инициировать и внедрять свое видение развития компании.

Сегодня эйчар должен быть стратегом и задавать себе вопросы:

Что это даст?
Сколько будет стоить?
Какую пользу принесет в будущем?

Мини-кейс. Двигать перемены может любой член команды

По инициативе нашего сисадмина была запущена экологическая программа в нашем головном офисе и торговых точках — раздельный сбор мусора. Идея этой инициативы заключалась в экологическом подходе к рабочим процессам, к своему рабочему месту, и в конечном счете, к разумному потреблению природных ресурсов — не только брать у планеты, но и заботиться о ней.

Сисадмин предложил изменения руководству компании, привел экономические аргументы и выгоды от раздельного сбора и последующей утилизации через специализированные компании.

Как автор экологического проекта он разговаривал с каждым, чтобы мотивировать людей соблюдать новые правила. И всё получилось.

Но тут важно не просто приходить с горящими глазами и говорить о своих идеях, нужно быть подготовленным и говорить на языке бизнеса.

Бирюзовые компании, эйчар и диджитализация

Сейчас модно говорить об автоматизации подбора, диджитализации, об использовании Big Data. Но как это сочетается с концепцией бирюзовых компаний?

Если вы представляете идеальный мир будущего, где все процессы автоматизированы и эйчар только снимает сливки, я вас разочарую — это утопия. Такое можно представить только в «оранжевом» мире. Ценности и софтскилы не оцифруешь, а зеленые и бирюзовые берут в сотрудники исключительно тех, кто разделяет их ценности.

Автоматизированный подбор — это о том, когда человек проходит, но не подходит.

Преимущество зелено-бирюзового подхода — человека готовы обучать, дают возможность набраться опыта, если он «свой». Это максимально человекоориентированный взгляд. Зеленый подход — это долгий подбор с коллегиальным принятием решений и обязательной обратной связью для кандидатов. При этом обратная связь должна быть не шаблонной: если отказываете, то давайте обратную связь, объясняйте причины, чтобы показать кандидату зоны роста и перспективы развития.

У меня был в карьере случай, когда мы в кадровом агентстве искали бренд-шефа для известной федеральной сети кафе. Уже на первое собеседование с кандидатом пришли коммерческий директор, директор по развитию франчайзинга, директор по персоналу и директор по маркетингу. Вопросы задавали все и активно вызывали на диалог кандидата, чтобы решить, свой это человек или нет.

Тяжело ли быть зеленым

Любые изменения проходят через осознание того, что это неизбежно. Для многих компаний это путь длиною в жизнь, а для некоторых — только начало развития.

За последние 30 лет мир изменился до неузнаваемости: появилась возможность свободного перемещения, доступная сотовая связь и интернет. Понятие одной работы на всю жизнь уходит в прошлое, люди все больше пробуют себя в разных сферах, появляются удаленные офисы, гибкие режимы работы.

Все это отражается и на процессах взаимодействия с компанией — работники становятся не просто ресурсом, а ценностью, именно поэтому в последнее время развернулась борьба за таланты. Но работать с талантами — это создавать условия для творчества и самореализации, и те компании, которые это понимают, уже сейчас перестраиваются под эту задачу, уже сейчас начинают реализовать принципы «зеленых» организаций. И, в конечном итоге, выигрывают.